最近SaaS在中国市场上似乎成了一个过街老鼠：投资商避之不及，从事者纷纷离场，更重要的是付费客户增长停滞、流失厉害。
SaaS在中国能不能成功？能速胜还是不能速胜？很多人都说是持久战，为什么是持久战？怎样进行持久战？还需要持续多久？问题多多，于是“SaaS 在中国是行不通的”，“在中国搞软件，尤其是2B软件是死路一条”的崩溃“派就大行其道，搞得人心惶惶，早投降早托生。
SaaS在中国会有前途吗？答复是：SaaS必胜，在中国会出现优秀的SaaS产品，中国的客户会大量使用SaaS。
SaaS在中国会速胜吗？答复是，不会，这是一场风险极大的持久战，道路的曲折程度我们还只是看到了一部分。
在什么条件下，中国SaaS会胜利？答复是要有三个条件：第一是中国SaaS生态的构建和成熟；第二是客户通过SaaS获取了真实有效的价值；第三是对国际市场上先进的技术和管理经验的持续引进和创新。三个条件中，作为SaaS 生态中的核心力量-SaaS原创企业是最关键的，只有在战略上充满必胜的信心，狭路相逢勇者胜，万折而不挠；在战术上格外的重视客户价值&客户体验，尤其是中国企业的特性需求，在产品、服务、管理等各方面都有重大完善，从失败中吸取经验教训，百炼才能成钢。
中国SaaS“崩溃论”派的主要证据是：1）中国企业不具备接受SaaS的“素质”。理由是国情不同，尤其是2B企服市场，与欧美发达国家差异很大。起源于西方的SaaS 在中国市场水土不服，客户关系管理水平低，见效慢，付费意愿低，流失率高。2）SaaS 引进中国也有10多年了，一直没有涌现出优秀成功的企业。国内SaaS企业主要有三种类型，一种是老牌软件厂商的云化（如用友、金蝶等），另一种是从2C互联网思维转化过来的“新派SaaS“企业（如微盟、有赞等），最多的还是一些新创企业，学习Copy欧美市场的标杆企业（如Salesforce,workday）等，通过资本市场的大量融资成长起来的SaaS公司（如北森、销售易、纷享等）。基本覆盖了各个行业（通用、垂直）、各个领域（协同工具、2B管理、电商、营销等）、各种客群（面向大中企业的SaaS+PaaS 解决方案、面向中小微企业的SaaS+业务增值服务等），也探索创新了不少路径（如私域运营、跨境电商等）和商业模式（如私有云部署、按使用量或交易量收费等）。遗憾的是，还没有出现一家真正意义上成功的SaaS公司，大家看到更多的还是一方面概念满天飞，但产品服务一般，无法保证持续高增长；另一方面管理人效低下，常年巨额亏损，严重依赖资本市场的输血。3）SaaS是一个非常复杂的长线投资，充满了不确定性。无论是投资商、金融证券市场还是政府领导都没有这种耐心和洞察力。
他们说的都是事实，甚至现状比这些更悲观和残酷，但并不能由此就得出“中国SaaS无法成功”的结论。与此相反的是，SaaS在中国必胜，反而因为有了走过的弯路，有了失败后的清醒认识，才能更好地明确方向，找对方法，走向胜利。
这些悲观现象和唱衰观点大伙是否会觉得何曾相识：在阿里王坚博士开始做IaaS的时候；在比亚迪、蔚小理做国产电动车的时候；在华为、小米等做移动手机的时候...路是人走出来的，不是靠唾沫和眼泪堆出来的。
SaaS中国必胜的理由也有三项：1）SaaS是软件技术发展大势所趋，代表先进的生产力。这在全球已是共识，中国亦然。2）人力成本正在超过机器成本，中国软件市场的环境面临一个转折向好的大机会点，SaaS需求放大，提效降本价值体现越来越明显。3）中国SaaS的专业人才和企业家逐渐走向成熟，IaaS、大数据、AI等基建也日渐完善，打下了中国SaaS发展创新的基础。
数据是新的生产资料，算力和算法是新的生产力, 不知不觉中，云计算、大数据等已经成为2C消费互联网和2B企业数字化的标准配置，尤其是AIGC等AI技术的鹊起，为“云化”做了一个很好的样本。
简单看来：1）SaaS就是一种应用&工具软件的“云化”，可以充分发挥云原生架构的各种特性和优点，如灵活部署、弹性资源&算力、快速迭代、易于开发集成等。2）SaaS是一种“按需服务&收费”的商业模式，客户无论规模大小，可以根据实际需求来付费，在性价比和应用体验上都要大大超出原来的OnPromise方式。这也就是为什么十多年前Salesforce一推出SaaS模式就大受欢迎的主要原因。以我自身体会为例，那时在Oracle主推Siebel, 作为CRM领域的创始者和领导者， Siebel一直深得客户好评，市场占有率和标杆案例遥遥领先，而SaleForce才出来不久，功能丰富度和行业解决方案完善度上看远远不如Siebel, 在中国市场的营销销售力量也与Oracle差了很远，说实话当时一直没把Saleforce作为竞争对手，直到我们的收入大户-医药行业的几个大客户都被Saleforce替换，我们辛辛苦苦打下的华为等还没有实施完Siebel就改投Saleforce怀抱，才明白一个道理：科学技术是第一生产力。
有时候看上去只是技术或模式的一个小小进步，却是推动社会进步的大大引擎，SaaS就是软件行业的这种引擎。
拿2023年全球软件行业品牌排行榜来看(如上），其中Saleforce、workday、Servicenow是大家熟知的SaaS；TurboTax 、QuickBooks可能陌生一些，TurboTax 是税务服务SaaS，QuickBooks是中小企业财务管理软件，也已全面SaaS化；前三名的微软、Oracle、SAP以及Adobe、达索都是传统软件厂商，似乎与SaaS关系不大，其实大缪：且不说Adobe是全球最大的SaaS厂商（SaaS收入超Saleforce，真羡慕它找了一个好领域），就说微软的再度崛起，其主要功劳要算在云计算头上，而Teams就是其中的一支生力军。拿我的老东家Oracle来说，虽然觉醒比Saleforce晚一些（Oracle 老板Larry是Saleforce的原始大股东），但行动一点都不慢，在其SaaS产品还不算太成熟的时候就敢于“挥刀自宫”，全面“云化”，把当时在中国表现还不错的应用市场拱手让给SAP（这段故事有机会可与大伙慢慢说来），可见其决心和勇气。SAP这几年也是全面推SaaS，虽然其背着沉重的历史包袱-大量的本地方部署的老客户需要迁移，但从其近几年来持续提高本地化部署的安装和支持服务费的行为就可以看出，即便牺牲老客户的客户体验，也要往SaaS化转型，否则就面临落后挨打。
中国的市场也许会特殊一点，我们拥有全球最多的企业数量，是第一制造大国，在2C互联网上的成就也与美国可以抗衡，但在数字化方面一直瘸条腿——2B企业服务市场，而SaaS行业最大的领域就在2B企业服务软件。这其中原因多多，最主要的一条就是企业对软件带来的价值效果信任度不高，不愿意投入太大，“服硬不服软”，说起硬件、硬科技是一脸崇拜，殊不知软件才是我们最大的“短板”，要成为一个制造强国，企业需要升级转型，这里面软件的成功落地（尤其是ERP、CRM、PLM等管理软件）是转型能否顺利的最主要因素之一。
当然，一方面随着政府的重视和政策引导（如国产新创战略），大家对软件的重视程度越来越高；另一方面，国内劳动力成本这些年来逐渐升高，逼近西方发达国家水平，要想保持制造业“又好又便宜”的竞争差异性，提高生产效率迫在眉睫，而“降本增效”本来就是SaaS软件的最主要目的和价值所在。当人力成本与机器成本相比达到一定阈值时，IT软件的投入就会大大提高。目前看来，中国企服市场的这个临界转折点将要来临，市场上对SaaS软件的需求会大增，SaaS价值将会被重估。
中国2B软件行业之所以一直落后于西方欧美，有一个重要因素是人才储备不够。我们的现代企业管理比西方要晚很多年，拿SaaS来说，Saleforce是贝尼奥夫(他原是Oracle副总裁）在1999年创立的，中国引入SaaS要10年后的2008年左右，最初的SaaS创业者都是小公司，一直到2015年左右才有人号称是“中国SaaS原年”，也就是说资本市场那个时候才有重视和大投入。而软件市场的竞争是人才密集度要求最高的市场之一，不仅仅需要大量的程序员，更要有优秀的架构师和数据工程师，尤其是产品应用架构师、管理应用咨询师等偏综合型的高端人才。
2B SaaS不仅仅在技术架构上要全面考虑技术先进性与应用成熟度之间的平衡，在数据安全、开发灵活性、集成开放性上也要通盘设计，不是简单地采用最创新最流行的技术架构就行。更为复杂的是，SaaS是应用软件，需要把信息数字技术融合到企业业务应用中，在产品开发、部署、实施过程中会涉及到企业内部大量的业务作业流程和管理规则，这就是说一方面产品应用架构师和实施应用咨询顾问需要具备产品技术等能力，另一方面要综合行业领域知识（往往有时候顾问比很多行业内专家的认识还要高，主要原因是做过多个企业实施，抽象能力和举一反三能力强）。
幸运的是，2000年以后的2C互联网浪潮为中国培养了大量的程序员，其中不乏有众多技术架构高人，使得中国在互联网基础基建上 （底层通讯、操作系统、数据库、数据仓库、AIGC等）的人才密度大大提高；中国企业在制造和服务上的升级创新，也涌现了一大批融合西方科学管理知识和深度了解客户市场需求的企业家和管理者，为应用咨询顾问的大量培养积累了丰富的案例和老师教练。中国人不缺智商和勤奋，只要找到正确的方向和方法，就可以在许多领域创造出奇迹，相信在SaaS领域亦会如此。
技术、市场、人才、资本，在中国市场上，SaaS生态中的几大前提条件正在逐渐走向成熟，有什么理由不能相信“中国SaaS必胜“。
既然最终会胜利，那是不是再努力一下，运气好的话就能速胜呢？答案是：不能。SaaS原本就是一条艰辛而又漫长的道路，容不得投机取巧，也没有捷径可走。我们起步落后了很多，现在的供需两侧生态虽然有改变，但大部分还不完善成熟，更需要时间和耐心，要沉下心来，“结硬寨，打呆仗”，拿时间换空间。
SaaS的重点领域是2B 企服市场，我们就从这个市场来讨论一下为什么SaaS是一场持久战。我们可以把市场拆成需求侧和供应侧来分别论证。
展开之前先从一张图看一下SaaS的商业模式成功指标，以便了解什么叫SaaS成功：
一个SaaS成功需要快速收入增长，尤其在发展初期的第一、第二阶段。国际上判断一个SaaS是否成长健康的通用的标准是T2D3的准则，即triple, triple, double, double, double。也就是说一个起初收入是 100万美金的公司，通过5~6年增长收入会到1个亿美金。
如何利用收入增速来评价一家SaaS公司的级别，Bessemer给出了如下的具体评判标准：
好的SaaS 收入结构中，比较合理的应该是ARR占大头，这是SaaS模式最性感之处。
前几年有些国内号称是“SaaS”的公司，销售收入不小，但仔细看其收入结构，NRR大，ARR小，后来的市场变现也证实了其不能称为是成功的SaaS公司。
普通的LTV计算公式如下，当然SaaS企业要精细化核算，LTV公式会略有不同，留待以后文章讨论
客户生命周期价值 (LTV) = 平均购买价值 x 平均购买率 x 平均客户生命周期
企业存活越久，订阅周期就会长，贡献的LTV就越大，所以企业寿命是衡量SaaS客户质量的一个重要因素。一般认为，SaaS公司的单客经济要跑通，需要
也就是说按照年为周期收取订阅费的话，若是一个企业经营不了3年以上，它就不应该是目标客户。所以小微企业虽然数量多，但死亡风险高。
在获客成本中，营销&销售费用占比过高，往往是许多SaaS公司亏损的主要因素之一，尤其对于SLG（销售驱动增值）的SaaS模式，找好定位，服务好与其定位目标相适应的客户，是能够活下去的基础底线。
后来为了反映财务预期收入，又加了一个更合理的指标 NDR (Net Dollar Retention 收入留存率)。
好的SaaS公司NDR必须大于100%，国际上许多优秀的SaaS厂商NDR大于120%，甚至到150%。中国SaaS公司前几年在这方面重视不够，NDR往往低于90%，这几年有些头部公司跑到了100%左右，还有待提高。
很多人认为人效是传统软件公司或做实施外包服务的公司的考核指标，不能作为SaaS公司的考核标准。但实际上，一个生存健康的公司，正的现金流是生命，依赖资本市场输血，可以发生在SaaS公司的早期阶段，无法长期依靠，只有提高人效，学会盈利，保证正向现金流，才能生存下来，等待最终的胜利。
与国际上运营正常的SaaS公司相比，我们的人效是个大弱点，往往要相差5~10倍，这也是很多国内企业收入规模不算小，但巨额亏损的重要原因。反映了我们在产研、营销、服务等内部管理效率上还有很大的提升空间。
有了这些基本标准，我们就可以分析一下为什么 中国SaaS离胜利还有很长的路要走，路上风险重重，很多企业稍不留神就会陷入万劫不复之绝境。
先来看需求侧。2B企服，主力客户就是大大小小的各类企业（也有政府机构和教育学校等）。我们从客群结构、客户质量以及宏观环境三个方面来分析。
上图简单划分了一个层级：大型企业IT预算多，客单价高，付费意愿和能力强，但需求复杂，个性化要求高（往往需要结合PaaS做开发），获客及服务成本高。小微企业需求简单，但付费能力有限，流失风险大，同时平均生存周期也短，往往还不到三次客户就流失或关门了，虽然数量众多，但其实不算SaaS的甜点客户。中型企业有IT预算&付费能力，需求与SaaS能提供的标准化能力最为匹配，获客及服务成本都比较合理。所以中型客户一直是SaaS企业的客户必争之地。
在欧美市场，从SaaS公司服务的客群结构上看，大中小型呈典型的金字塔结构，每层比例都差不多，其中甜点中型客户的分布也较为合理。与此对比中国市场，传统中国企业的分布虽然也是金字塔结构，单从历史的IT软件投入、付费意愿和服务成本上看，中国市场呈现的是两头大，腰部细的“美女漏斗型“：中腰部企业要么是在数字化上重视不够，系统带来的落地价值不够显著，带来付费意愿低，流失高，下沉为小微客户；要么是需求要求高，“麻雀虽小五脏俱全”，对产品个性化提了很多要求，获客及服务成本都高，上升成为大客户的特性。“楚王好细腰,宫中多饿死“，中国的SaaS客群结构不是太合理，虽然最近几年有所调整，空间还很大。
不认同软件价值。一方面前几年国内劳动力成本相对较低，很多企业家宁愿多加几个人也不愿意投钱做系统；另一方面市场上信息混乱，大家对SaaS能做什么？不能做什么？得不到正确答案，自然不会相信其价值。
重硬轻软。愿意把钱投到看得见的硬件及云设施上，对于看不见的软能力重视不够，不愿意为SaaS付费。这也造成有些SaaS公司把“软件硬化“，把本应简单就能用软件实现的功能用硬件去做，多花了不少冤枉钱。
标准化程度低，个性化要求高。国内企业，尤其是国有大企，习惯了传统的“定制开发+个性化服务”的模式，对以标准化应用为主的SaaS接受程度低，往往要求SaaS公司提供“重交付”实施，大大提高了应用成本。
企业管理流程规范度不高，无法“轻实施、快见效”。数字化转型（尤其是经营管理类SaaS，如ERP、CRM等）需要企业具备一定规范的标准化流程，这样才能达到“拎包入住”的效果。国内引进西方科学管理思想做现代化企业管理才不到30年，管理理念和精细化管理的方法都不是太成熟，以至于任正非在华为实施数字化&流程变革的时候要讲先僵化、后硬化、再优化“。可惜很多企业学习华为，只是看到表面，对其在数字化上面的持续投入、善于学习、敢于变革的精髓领会太少。
受宏观经济大环境影响，我们的小微企业普遍生存压力大，生命周期短，看到一个非权威数据说中国小微企业的平均寿命是1.8年，无法达到LTV》3CAC的要求。
企业数字化人才缺乏。这也造成SaaS落地时对供应商依赖太大，无法持续改进、持久运营。
美国这几年SaaS大兴，背后有三大要素：政府对高科技企业的支持和政策推动、风起云涌的新技术、完善的云基础设施。
首先，云基础设施的完善奠定了SaaS 发展的土壤。全球前几名最大的IaaS公司（除了排第4阿里云）都在美国，为SaaS 行业的崛起提供了庞大用户基础。
其次，近10年来，云计算、大数据、AI等方面的新兴技术的不断涌现，推动SaaS 行业发展，提升了服务质量，使SaaS 被接受的程度大幅提升。开源集群计算框架Apache Spark 2.0 加快了数据处理速度；隐私感知混合云与数据脱敏技术感知实现对敏感数据的保护，防止敏感数据泄露；自适应安全架构能够更好地应对高级定向攻击，强化网络信息安全，新技术的不断突破打消了大型企业转向SaaS 的顾虑，进一步推动海外SaaS 行业发展。
再次，知识产权保护法及隐私相关法律的完善为SaaS 行业保驾护航。第一，发布《电子通信隐私法案》、《国家安全法》以及美国各州建立的信息安全法，通过立法的方式为用户隐私和信息安全提供保障。
第二，云计算行业的安全和服务标准制定取得显著的进展，提升了SaaS 服务的质量。美国国家标准与技术研究院（NIST）编制了标准，对云服务的安全和服务质量等方面提出了具体要求。
第三，美国政府数据开放政策为云服务的发展提供广阔空间。2012 年美国发布数字政府战略，要求政府必须保证美国民众可以随时随地通过任何平台或设备获取政府信息和公共服务。
需要承认的是，我们在这几个因素上都还有差距，尤其是在融资市场上，也存在“重硬轻软”等问题，对SaaS等新兴科技企业给的空间太少。但值得欣慰的是，这几年中国政府越来越认识到高科技&数字化转型的重要性，加大了对云基础设施的建设，同时无论是十四五规划还是国产信创等政策，都为中国SaaS的发展提供了更广阔的空间。
业界总有一种声音，说是中国SaaS市场的供应侧比需求侧要成熟不少，抱怨中国企业客户没有付费意识，缺乏数字化转型动力。作为一个在供应侧工作多年的老兵，有时候也会这麽去给自己找一些理由。可是客观去分析，中国SaaS市场的供应侧一样问题重重。虽然已经搞了10多年，却大都处在婴儿期，无论是SaaS厂商、投资市场还是生态伙伴，原因自然有很多，我们只说现状如此。
SaaS产品划分，一般可以分为 工具类（如Zoom、Slack、石墨笔记等，也有把钉钉、企微等划入SaaS），垂直市场类（如面向地产行业的明源云，面向餐饮行业的客如云，面向电商行业的聚水潭ERP等），通用管理类（如Saleforce、servicenow、hubspot等,国内如做HR SaaS的北森，做CRM的销售易和纷享，做营销CDP+MA的converlab、数云、神策等）。
从产品影响力（涉及到应用范围、使用深度与客户价值等因素），个人认为通用型工具型垂直型（个人观点，不喜勿喷）。若把中国市场上SaaS产品简单做个成熟度排名，则是 工具型 垂直型 通用型。
工具型SaaS产品成熟度与国际上同类优秀产品相比可以说不相上下、并驾齐驱。
中国SaaS从业者，很多是从2C互联网企业转过来的。工具型SaaS面对的主要是个人用户，易用性体验要求高，产品架构与2C互联网产品类似。大家熟悉，人才多，做起来自然顺利一些，而且往往互联网大厂愿意在这块投入，资金比较充足，试错空间大，保证了产品的稳定性、安全性和易用性。
垂直型的特性决定了其强力依赖于行业发展的繁荣景气程度。房地产行业火热，明源就成了明星；疫情造成线上教育流行，小鹅通就讨人喜欢。但行业一旦陷入困境，也附带会大大影响行业垂直型SaaS。
与国际上相比，行业差异性比较大（国外偏医药、健康、金融服务等，国内这些行业SaaS比较难进入），无法做相对应比较，但从市场上反映和行业集中度上看，中国垂直型SaaS还是表现不错的。
前面说过，通用型SaaS需要把 企业管理理念+业务流程+数据运营与先进的技术架构等融合到一起，才能为企业客户带来真正的降本提效的价值。泛行业性又要求在管理上具备极强的体系化和抽象思维能力，同时在技术体系设计上要保证能够根据各自业务特点做灵活配置，业务创新带来的扩展性也对数据架构和技术架构有要求。
国内从业者中，这方面的人才，尤其是业务架构师太缺乏。我们的很多产品经理，往往是照猫画虎，copy学习国际上同类产品，表面界面和功能看上去差别不大，但不了解其内部逻辑和关联关系。一旦应用起来就会发现顾此失彼，逻辑不通，更勿谈灵活配置和业务扩展了。
举个例子，企业多组织设计：要能满足各种企业组织类型及变化，如多业务实体、多核算单位、层级类或矩阵类管理架构、多类型集团化管控（战略投资型、财务管控型、业务管控型）...,跨国企业还要考虑多币种、多语言、多种地方政策要求（尤其是SaaS涉及到数据安全与隐私保护，各个地区及国家要求不同）。国际上大型通用管理软件这块是基本功，产品底层数据架构初始设计时就会考虑在内，即便当时的目标客群还是中小微企业。国内产品在这方面的设计就五花八门都有，很多产品经理没有经历过企业运营，想象不出组织设计的功能要求，只能照搬样本客户（往往SaaS一开始的样本企业都是小微企业，组织结构简单）的组织类型，基础没打好，后面再打补丁就很难了，无法适应其他组织类型的企业或是客户发展变化后组织类型的更新。
与国际上通用型优秀SaaS相比，我们的产品还是中小学生阶段，还有很长的路要走。
SaaS中最后一个字母代表是Service服务，这就表明SaaS给客户提供的不仅仅要产品过硬，能够持续不断真正解决客户的痛点，还需要有好的服务，只有做到 产品+服务两头都硬，客户才能得留存，才能持续续约或增购，公司未来收入的可预期较强。
通过与客户一起构成实施项目组织，按照合同SOP，明确目标&需求，梳理业务流程&规则，做功能配置+部分个性化开发，同时在交付过程中培训客户，转移知识等。交付服务中主要需要三种人才：项目经理, 业务咨询顾问和技术顾问，其中业务咨询顾问专业性较强，需要熟悉客户所在行业及业务领域的专业知识。实施交付通常会与客户业务流程优化和组织变革等交织在一起，所需顾问成本较高，行业知识资产沉淀和项目资源精细化管理是提高人效的重头戏。
SaaS虽然功能相应比较标准化，与传统套装软件相比，实施会简单一些，但在大中型企业使用的时候，还是会有很大的工作量。国际上常见的做法是，产品与实施的供应商分开，产品厂商注重在产品研发和迭代升级，实施咨询厂商（国际著名的实施咨询商有埃森哲、德勤、IBM 等）负责交付实施、业务流程优化等，这样分工的好处是聚焦各自领域的竞争力（通常西装革履的咨询顾问与背心拖鞋的互联网程序员是两种不同的专业人士，管理要求差异很大），能够1+12。所以我一直强调SaaS产品公司应该是“重产品、轻交付”，可惜国内SaaS往往呈现了两个极端,：一种是有产品，没交付“: 基本没有业务咨询能力，交付全靠开发，技术人员等着客户需求做开发，把客户原先的业务流程,无论好坏照搬上去，问题是经常“鸭对鸡讲”，理解还不到位，最后上线效果可想而知。另一种是“轻产品，强交付”，交付队伍往往比产研团队还大，有时大家还相互看不起，一方面公司经常陷入两种文化的口水战中，内耗大；另一方面国内厂商的交付咨询费用一直得不到客户的认同（国内企业往往以外包程序开发的人天费用来作为厂商实施顾问的费用），报不上价格（甚至经常有发生销售会为产品订阅费免费送出交付），加上项目资源管控的粗糙，造成交付服务项目往往成为拉低SaaS企业毛利率的“罪魁祸首”。
有人会问了，为什么不能交给专业咨询公司去交付呢，一方面咨询公司大部分都是国际品牌，与国内SaaS产品的报价无法匹配，好厨师还需好食材，用平常的青菜豆腐做出一桌美味佳肴，只发生在小说里；另一方面，国内的实施交付公司一直没有发展起来（比较著名的上市公司汉得、赛意等实施的基本都是SAP、Oracle等国际品牌），SaaS生态伙伴要么以产品分销为主，要么规模较小，无法承接大规模实施业务。
这项服务是SaaS出现后新创的一项服务，顾名思义是让客户用好产品，从而起到真正的效果。其背后的逻辑是用的好才会续约或增购，才能提高NDR，而前面说过，NDR是一个衡量一个SaaS企业是否健康的非常重要的指标。
国内引入SaaS 10年左右，对于客户成功服务部门的任务、职责、业务流程、组织架构、人员能力培养等缺乏完整认识&成功经验。往往误认为客户成功就是简单客服，态度好一点，声音甜一点就够了，剩下的都交给技术支持队伍。另一种错误是客户成功就是为了客户续约，不管客户用的好坏，活跃度怎么样，只要能够搞定客户关系，完成客户续约就可。
要想改变这种状况，首先要端正态度，认识到客户成功的重要性，舍得投入资源和力量；其次可以学习国际厂商或咨询公司（很多咨询公司都有客户业务运营外包服务业务，俗称的“代运营”）的客户成功组织架构和流程设置，同时也可以取经2C互联网数字化运营的一些经验（营销增长黑客，私域运营），从客户业务中来，回到客户业务中去，结合数据+AI智能，帮助客户取得效益。
这个与传统软件的技术支持服务类似，解决客户在使用过程中碰到的“Bug”和一些技术难题。稍有不同的SaaS迭代速度快，小迭代往往以周为单位，这就要求技术支持部门的知识更新要能够赶上产品迭代速度；另一个特殊点的需求是SaaS对性能、安全、多系统集成、开放API等要求高。
2C互联网玩的是PLG（产品促进增长），重营销，轻销售，营销手法和数据化工具结合的好，流量思维，动不动就“XX节“，“打爆市场”。挪到2B SaaS，也不是不行，对工具型的SaaS产品会更适合一些，但对大部分2B企服系统，面向的企业组织，销售周期长，复杂度高，就得用SLG（销售促进增长）配合以PLG的一些方法（营销，尤其是数字化营销还是很重要的）。
市面上讲销售方法学的书籍和“大师”比比皆是，但如何落到SaaS产品销售中，如何与中国市场的客户特征联系起来，还需要企业花大力气去落地实施，没有能够快速“致富”的“圣经”和包治百病的解决。在我看来，“成功学”绝不等同于科学的销售方法论，从所谓的“销售达人“或是一两个企业某个阶段的成功移植过来的“销售秘籍”与SaaS产品的销售无法匹配的上。
SaaS SLG，尤其是通用SaaS 产品，一方面在发展的不同阶段，客群结构和行业覆盖度不一样，用一套统一的打法去打，很难快速见效，若用不同打法，又大大提高了员工掌握的难度和绩效管控的复杂度；另一方面，SaaS产品与解决方案是一对“孪生兄弟”，而解决方案包的沉淀需要时间和大量客户实践，这又对SaaS行业所推崇的“以客户价值为中心的解决方案型”销售方法提出了极大挑战，巧妇难为无米之炊，让销售方法学成了空中楼阁，上课听得热血沸腾，回家一实践发现推不下去，过不长时间又改回旧习惯。这一幕与网络上的头号吐槽对象“雷同”，对，就是中国足球，一会儿学欧洲，一会儿又是南美技术打法，就是无法持久。
“内卷”这个词虽出生在互联网行业不久，但现在成了流行病，在国内各行各业都有影响。落到SaaS行业，对销售组织和产研影响尤烈，你可以采访一下国内SaaS公司的CEO，常挂在嘴边的就是“组织&流程变革”，今天是销售区域制结构，明天就改成行业事业部制，后天发现流行“中台+BU“，大后天则还是觉得改回区域制更好...实际上并无放之四海的“销售组织结构”，但有一条反而是需要提醒的：SaaS公司大都还处在不成熟的第一，第二阶段，组织与流程搞得太复杂绝不是好事，朝三暮四更为不可取。
有一句话，“中国不缺人，但缺好销售，更缺2B企服销售”。这话不无道理，软件在中国毕竟才销售不到30年，原先好的销售苗子大部分被大型外企公司（十八摸，甲骨文，微软等）拿走了，外企中是有许多销售“老炮，”能处理大型客户项目，既懂产品解决方案，又熟知客户关系运作，同时还能协调内部资源和伙伴合作。但一方面这些“老炮”是否有意愿加入日益内卷的SaaS小企，先不说待遇，只说在外企打仗，总部把产品方案、组织绩效、销售流程等“粮草武器”都有准备好，销售只是执行为主，而小企是一穷二白；另一方面，互联网流行年轻就是有劲，这套也带到了2B SaaS，“老炮” 旁边还有一双老板虎视眈眈的眼睛，能够构建信任+奋斗+绩效+经济回报的销售正循环，也是摆在国内SaaS企业 CEO面前的一道奥数难题”。
既然“老炮”不好挖，那就自己培养吧。训战体系的构建也是一个系统工程：导师的安排，课程的设定，课件的准备，训战工具的部署，销售养成计划的制定&执行，训战考核与HR人才绩效管理等等的挂钩...不亚于办一所学校，值得欣慰的是，很多SaaS厂商意识到了内部训战的重要性，各类“企办大学”搞得风风火火。
另一个问题的是 培养出来的销售如何用，如何留？看到过很多小企，培养一个，流失一个，很是心痛。销售的留用与绩效评估是门大学问，值得HR好好学习研究。按照业界大佬的话说，留不住人，要么是钱不够，要么是人心不在了，还是很有道理的。
现代打仗，讲究“海陆空”立体作战，若是说销售是陆军地面部队，则营销就是空军，如何掌握制空权，如何与地面部队协同作战？如何运用新型武器(如私域、AIGC）？这块学习外企有点难（了解外企的人都清楚，外企的市场营销计划&费用都出自总部，中国市场营销部门大多只是执行），学习互联网大厂，又没有那多钱可以撒。困难自然在，建议只有两条：第一是再穷也不能穷孩子，营销预算一定要有，没有制空权在流量时代的现在就只能“挨打后默默流泪”了；第二是营销组织和营销工具的多样化使用要与销售等结合起来，营销讲究“品效闭环“，这个效在SLG中就是销售合同，SDR（销售开发代表）等岗位组织的设定，DSR（数字销售空间）等工具的普及都需要考虑在内。
很多企业的销售运营只是老板手中的工具，到时候统计出报表，或是绩效核算时帮老板与销售“还价”。在SLG中，销售运营是一个非常重要的角色，参谋部在作战中的作用大家都清楚，《大决战》中 101的身边总是有103的存在。我们经常会提到数字化工具在销售过程中的重要性，而数字化工具的一个重要用户就是销售运营部，如何科学精细化过程管理、做好分析和预测、合理化绩效制度等离不开有了数字化武装的销售运营。
有了必胜的信心，让我们不惧战；分析清楚现状和位置，让我们看到了距离，不盲从速胜；这还不够，要想在持久战中能坚持到最后，还需科学的方法、探索的勇气、实战的考验。没有书本写就的战神，战神都是打出来的。
影响SaaS市场的因素多多，需求侧的企业客户结构、客户需求、宏观环境&政策不是我们能够支配的，我们只有去努力适应；供应侧的资本市场这块我不熟悉，没有发言权。
前文提到，SaaS产品类型有“工具、垂直、通用”等几种，这只是定位中的一个维度，同时也太粗略了，真正决策时要把目标行业&业务需求特征等细致分析。定位要考虑的维度还有“客群结构”，面向大中企业的SaaS与面向小微企业的SaaS应用架构和功能需要都差异很大；业内有个段子，大意是CTO做个恶梦是所有客户从小公司变成了大公司，订阅费猛升，CEO、销售老大等举杯共贺，酒还没上来，系统就彻底崩了。这还真不是笑话，大家生意都不好做，实际运营时经常会有什么客户就做什么客户，很难遵守产品定位时所定的纪律。我的建议是，“三七”制，“三”是指若目标市场分十个客群，取其三作为主攻方向,七“是指在设计产品架构时要留扩展，考虑七个客群。
选对的客户，是真正为客户负责，虽然这很难，因为贪婪与饥饿会从两个方向压榨你，需要挡得住诱惑，做SaaS也是一项“修行”。
a)定价依据的合理性。要么是以竞对的价格为标准，结果是大家越卷越低；要么是简单成本加权，问题是很多公司缺乏工具&数据，产品成本根本无法测算，结果是定价时拍脑袋，算清成本后拍大腿，用户打脸时只能做缩头乌龟。建议是，定价依据从“客户价值”出发，比如帮助其一年节省了雇用了n个专业员工，或是把合同结单周期缩短了25%左右，或是交易转化率提高15%等等...既然做的是数据化工具，一切最好都能拿数据说话。
b)价格的复杂度。有按用户数（用户还要分成n类）、功能模块、使用设备（移动端、PC端），加上营销出现搞活动等，报价单和报价说明都要一大本。造成困难是售卖时谁也说不清楚，还容易与客户发生纠纷。由此想到10多年前做电信移动，那时三家运营商火热竞争的战场是各式各样的产品套餐，夸张到一家省级运营商有10多万个服务产品，有些套餐只有几百个用户还不能改，系统直接崩溃。现在发现按流量计费，报价简单实用，用户电商自助服务也方便，省去多少营业厅。
c)价格的多变性。SaaS因为是客户多次订阅，分期交钱，一定需要考虑价格的稳定性。多变会大大影响老客户体验，加大续约的工作量。所以SaaS定价是个十分慎重的事，建议成立价格委员会，有产研、营销、商务、运营、服务等多部门参与，而不是由几个高层简单拍脑袋决策。
SaaS有一个天然优势，你有多少客户？多少人在用？用的是什么功能？活跃度如何？用的时长有多久？。。。一本账都在线上，问题在于，有多少CEO会关心这些数据？是一个月看一次，还是每周甚至每天都看？所谓的“数据驱动的精细化运营”中，客户运营的数字化是个好抓手，一方面对收入增长直接关联，另一方面也具备了开展的基础条件-有数据。
做过一张“客户运营双向漏斗“的图（如下），大家可以借用参考，几项需要注意的点都写在上面了，尤其是直接影响NDR的反向漏斗运营以及面向“隐性需求机会”的name客户培育，对做2B企服的客户运营很重要。
初创投入期，类似于一个小孩从出生到大学毕业前。这个时期的主要任务有产品研发，销售&服务团队组建&磨合，PMF验证（产品、商业模式是否与定位的市场匹配），样本客户打造等；这个时期的订阅客户数量还不会太多，收费无法Cover成本。资金要依赖融资注入为主。
稳定扩张期，开始工作了，有了稳定收入，可以自己养活了。这个时期的主要任务有一方面升级稳定产品，完善各类服务，注重客户续约和增购；另一方面加大营销&销售投入，扩展客户群，注重新增ARR和收款，保证现金流转成正向。这个时候的收入已经能基本Cover成本费用，但还需资本投入以便扩大市场占有率，获得更为有利的市场位置。
盈利扩张期，慢慢有了积蓄，投资也有了收益，收入越来越高，结婚生子，进入人生得意期。这个时期一方面因为多年续约和增购，客户LTV3CAC,另一方面有了品牌口碑和市场地位，同时公司的内部流程日趋完善和成熟，使得CAC等成本费用进一步下降，公司利润率提高，开始进入盈利爆发期。Saleforce进入这个时期的时间段大概是在2018年左右（花费了快20年）。Adobe要早点，2014年开始高速盈利。
国内SaaS公司还真不敢说有到达这个阶段的，当然我们毕竟进入SaaS才10多年，时间还来得及。
每个阶段的打法和策略应该会有不同，个人总结了6个字，第一阶段是“勤”、“磨”，第二阶段是“猛“、“戒”，第三阶段是“诚”、“持”。
“磨”有两层意思，第一层是“打磨”，用在产品研发上，要打磨出精品，才能推向市场。另一层是指“磨合”，一方面是团队的磨合，这个阶段是价值观和公司文化形成的主要时期；另一方面是标准化客户营销服运营流程和方法的磨合，千万不要追求客群的大而全，或只对样本客户投入许多个性化的服务，无法总结复制到标准化的营销服流程中。
“猛”是指PMF验证后，推广执行一定要“猛”，如同猛虎下山之势。要有一股子敢于亮剑的勇气，狭路相逢勇者胜，看一个SaaS企业的好坏，一定要见见一线销售和销售经理，没有“嗷嗷叫”的“猛虎”，很难在这个日益趋卷的竞争环境中活下去。“戒“的内容比较多，首先要“戒贪”，贪多嚼不烂，切勿大中小、各行业企业都涉足，产品一个领域还没坐稳，就又开始扩充新线；其次要“戒急”，急于招兵买马，扩大团队规模，很多公司就死在管理能力有限，公司核心文化混乱，大家各自为战；再后要“戒好”，老板爱听好消息，下面就夸张事实，一个企业的现金流出现巨大亏损的原因不是大家经常听到的“黑天鹅”事件，往往出现在内部对销售收入的盲目预测，以及无法严格管控预算。
永远要对市场，对客户保持敬畏和“诚”意，巨头的倒下，往往死在傲慢和娇气。亲历过大厂的“专家型销售”对500强企业客户业务领导指手画脚，觉得自家的业务管理上的水准放诸四海而皆准，客户不能采用其建议是客户自己傻，践，如此风气，如何能让客户满意，做到百年老店。
“持”是要持续化运营。SaaS市场没有常胜将军，只有战战兢兢，时刻保持警惕，永远要记住“先存活，才言胜”。
在中国创业不容易，在中国SaaS领域创业艰难，尤其在目前的经济形势下 坚持能做中国SaaS更不容易。为有这份坚持和执着鼓掌！
中国SaaS前景看好，个人估计2025年，最晚在2027年左右会有新一波回暖。寒冬过后是春暖花开。
SaaS 是场持久战，要有必胜的信心，科学的战术和勇于探索的精神，才能坚持到最后。
先利他，后益己，从客户中来，到客户中去，给客户以价值，客户会付你订阅费的。
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